肖立群 / 肖師傅近30年汽車維修與創業經歷

從修車開始

我叫肖立群，大家習慣叫我肖師傅。做汽車維修接近30年。如果現在讓我回頭總結自己這些年的經歷，我不會說自己已經做成功了。事實上，我現在仍然有很多問題沒有解決，企業也還遠遠談不上成熟。但有一點我自己感受很明顯：這兩三年，我確實成長了不少。

而且越來越多過去曾經想過、後來又被忙碌的工作覆蓋掉的東西，開始重新連接起來。

從汽車電工開始

我在90年代末進入汽車維修行業。剛入行的時候，學的就是汽車維修電工。我的師傅當時在汕頭潮陽棉城一帶，是比較有名的汽車電工技師，主要維修奔馳、寶馬和各種進口車。我剛開始接觸奔馳寶馬的時候，還是奔馳W124、W140“虎頭奔”、W202、W210，以及寶馬E34、E36、E38、E39這些車的年代。

所以奔馳寶馬對我來說，並不是後來自己開店以後才選擇的一個專修方向。從剛入行開始，它們就是我日常接觸和學習的一部分。現在回頭看也很有意思。我幾乎經歷了奔馳寶馬從那個年代相對傳統的機械和電氣系統，一路發展到後來的發動機、變速箱電控、ECU、車身模塊、CAN通信、編程設碼、大量電子控制模塊，再到今天的48V輕混和新能源高壓系統。

車一直在變，我也只能一直跟着學。那個年代和現在完全不同。很多進口車都是整車進口進來的，也有一部分通過特殊渠道進來。配件很難找，維修資料也非常有限。能夠送到我們這裏的車，很多已經在其他地方修過，解決不了，最後才找到我們。所以從剛入行開始，我接觸到的維修方式就是：

現在回頭看，今天常說的“先判斷，再維修；能修就修”，可以追溯到剛入行時逐漸形成的維修習慣。那時候還沒有今天這樣明確的經營理念，而是先弄清楚問題，再評估有沒有修復條件。

它更像是從我剛入行的時候，就慢慢形成的一種維修習慣。

汽車與電腦，兩條線慢慢走到一起

我從1997年前後就開始接觸電腦，而且很快就喜歡上了電腦。後來師傅知道我喜歡電腦，把自己的一臺舊486電腦送給了我。所以在剛進入汽車維修行業不久，我實際上已經同時在接觸兩個後來對我影響很大的東西：一個是汽車維修。一個是電腦。

汽車診斷設備，我剛入行的時候也已經開始接觸。只不過那個年代的診斷電腦非常簡單。一個數字顯示屏，連接車輛以後按照步驟操作，設備顯示一個故障代碼，然後再根據故障代碼去查具體的故障定義。2003年前後，我開始接觸ALLDATA、Mitchell這些汽車維修資料和軟件系統。

到了2008年前後，又開始越來越多接觸奔馳、寶馬等德系車輛的專用診斷系統。那個時候我就已經感覺到，奔馳寶馬的系統非常先進。它已經不只是讀取一個故障碼，而是把診斷、檢測步驟、維修資料甚至維修手冊逐漸整合到了一起。也是從那個階段開始，我過去對電腦的熟悉，越來越直接地幫助我修車。

後來很多奔馳寶馬診斷系統、維修系統、原廠資料，包括各種軟件的安裝和配置，我都可以自己完成。現在回頭看，汽車維修和電腦這兩條線，其實很早就已經開始並行。只是隨着汽車越來越電子化，它們後來慢慢走到了一起。

我很早就發現，只做電工是不夠的

學了大約三年以後，我開始意識到：如果以後一直只做汽車電工，能力還是不完整。汽車上的發動機、底盤、漏油、漏水、機械拆裝同樣非常重要。而且很多機械維修項目更加容易標準化，也能夠形成比較穩定的維修業務。所以後來我主動去了汕頭一家專門維修奔馳寶馬的修理廠，又工作了一年左右。

那一年對我幫助很大。以前我比較偏電工和電路，這一年讓我把機械維修能力補了起來。從那以後，我不再只是從電路的角度看一臺車，而是開始把機械和電氣放在一起考慮。

從經驗維修，走向資料與原廠診斷

2005年，我來到深圳

2005年，我開始覺得留在老家的發展空間比較有限，於是來到深圳。最早是在布吉水貝一帶的一家修理廠工作。這家店找我過去，其中一個很重要的原因，就是他們原來的汽車電工技術能力比較弱，希望我過去把這一塊提升起來。進去以後，我擔任電工組長。

在那裏工作了兩年多，也陸續解決和改進了不少技術問題。後來因爲原來的場地面臨搬遷，經朋友介紹，我又去了車公廟一家以事故車維修爲主的修理廠。在那裏有一件事情，我到現在印象都很深。當時有一臺勞斯萊斯，座椅調節出了問題，座椅電腦損壞，配件很難訂，連香港一時都找不到。

老闆問我能不能想辦法解決。我問他：“記憶功能要不要？”他說不需要，只要座椅能夠正常調節就可以。最後我買了幾個繼電器，重新設計控制方式，把座椅基本功能恢復了。

一去，就是十五年

因爲我當時住在寶安，每天去車公廟上班距離實在太遠。剛好有一個朋友在寶安一家修理廠工作，問我要不要過去。我和老闆談過以後覺得還可以，而且離住的地方近，於是去了。沒想到這一去，就是十五年。我剛進去的時候，公司已經有四家店。整個體系除了維修部，還有精品裝飾、美容、鈑金噴漆等部門，大約有50人，維修部也有十幾個人。在我任職期間，公司人員高峰時有80多人。

但是當時有一個很明顯的問題：規模已經有了，維修技術和業務方向卻沒有真正建立起來。那時候甚至有一臺豐田皇冠進店，客戶都會先問一句：“你們這裏會不會修？”我進去的時候，職位是技術主管。我的任務本身就很明確：提升整個店的維修技術水平。

把維修業務往奔馳寶馬專修方向調整

進去以後，我首先開始解決工具、設備、培訓和業務方向的問題。業務方向上，我當時沒有太多猶豫。直接推動維修部門往奔馳寶馬專修方向發展。因爲我從入行開始接觸的就是進口車，後來又專門補過奔馳寶馬的機械維修能力。我越來越覺得，一家維修企業如果沒有自己的技術方向，什麼車都修，很難真正形成競爭力。

當時的培訓方式現在看起來非常傳統。每天晚上把大家叫到一起開會、培訓。技術資料打印出來讓大家學習，然後再考試。方法很笨，但在那個階段，必須先把最基礎的技術能力建立起來。後來公司又陸續開了三家店，從四家擴張到七家。店越來越多以後，新的問題開始出現。

規模擴張了，但是管理、技術和人員能力並沒有同步擴張。而我所在的部門，當時無論人員還是技術能力，相對都是比較強的。所以後來，公司開始讓我負責各個分店的維修技術。分店需要什麼樣的師傅，由我這邊安排。需要什麼維修設備，我來配置。

診斷系統、維修系統、技術資料，也開始由我統一想辦法解決。那個年代不像現在。大量維修資料還是Word、PDF文檔，也有原廠維修系統，以及ALLDATA、Mitchell這些國外維修資料。很多東西都需要自己找、自己安裝、自己整理。

在原公司工作的這些年裏，我後來也成爲了寶安汽車維修協會專家，並兩次進入深圳市交通運輸局專家庫。

從技術主管，到技術總監

隨着負責的事情越來越多，我的角色也逐漸發生變化。到了2016年，我成爲公司的技術總監。也是這一年，我成立了“群輝企業管理服務有限公司”。當時成立這家公司的目的其實比較明確。以後如果做店面輸出、連鎖或者技術培訓，需要有一個獨立主體來承載這些業務。

也就是說，雖然當時我還沒有真正離開原公司，但已經開始思考：如果未來把維修技術、培訓和店面模式輸出出去，應該怎麼做。

開始把維修經驗留下來

同一個問題，爲什麼要重複解釋很多遍？

因爲店越來越多，每天都會有人找我問技術問題。慢慢我發現：很多問題其實都是重複的。這個分店今天問一次，另外一家店過幾天又會遇到。如果每一次都從頭解釋、重新查資料，我自己的時間會被大量重複工作佔掉。所以我開始把解決過的問題、維修過程和查到的資料整理成文檔保存起來。

下一次再有人遇到類似問題，就不用從頭開始。直接把以前整理好的東西找出來。解釋成本下降了，效率也提高了。現在回頭看，這可能就是後來“群輝宜修車”最早的思想來源之一。我開始意識到：一個人的經驗，如果能夠被記錄、整理和重複使用，它的價值就不只是解決眼前這一臺車。

2018年：開始建設群輝宜修車

2018年，我正式註冊並開始建設“群輝宜修車”。最初的想法其實非常簡單。把自己這些年維修過程中積累下來的經驗、維修案例和技術資料放到線上。一方面方便自己和分店查詢。另一方面，也可以給維修同行提供一些幫助。我一直有一個想法：

一個真正想學東西的人，就算沒有我的內容，他一樣可以想辦法學到。但如果我整理出來的東西，能夠讓他更快一點學會、少走一點彎路，那不是更好嗎？所以宜修車從一開始面對的就是B端。維修技師、維修同行，以及真正需要深度維修資料的人。

維修案例、故障診斷、電子維修、技術資料、工具設備，這些東西應該有一個地方長期沉澱。當時沒有多少人支持我做這件事情。很多東西都是自己一點一點做起來的。過程很慢。早期很多內容現在回頭看，做得也談不上多好。但有一件事情一直沒有變：

我開始把每天修完以後可能就消失的經驗，一點一點變成可以留下來的東西。維修技術如果只是存在一個師傅腦子裏，它的價值是有限的。如果能夠不斷記錄、整理、查詢和傳播，它會變成另外一種長期資產。

建立面向車主的線上平臺

到了2020年，我又開始建設“群輝宜養車”。爲什麼已經有宜修車，還要再做一個網站？其實這個問題在前面管理店面業務的時候，我就已經越來越清楚。同行和車主，需要的根本不是同一種內容。同行關心的是故障原理、診斷方法、技術資料、維修步驟、線路、數據和設備。

車主關心的卻是另外一些問題：我的車到底壞在哪裏？爲什麼這樣修？有沒有必要換總成？應該用什麼樣的配件？大概要花多少錢？修完以後有沒有保障？這家店到底值不值得相信？所以我的想法一直很明確：B端和C端不能混在一起。群輝宜修車面對同行和技術。

群輝宜養車面對車主和養車維修。這兩個平臺並不是後來做着做着才慢慢分開的。從一開始，我就認爲這是兩種不同的業務。宜修車更多承擔技術經驗和維修資料的長期沉澱。宜養車則希望建立一個面向車主的線上平臺，把一家維修店真正需要面對車主的業務逐漸放到線上。

今天看起來，這個區分好像很自然。但那個時候，我並沒有把今天這一整套東西全部想清楚。我只是知道：這兩個方向必須分開。

2020年以後，我開始重新判斷維修行業未來會怎麼走

2020年以後，整個汽車維修行業已經不像以前那麼好做。與此同時，維修價格、技術信息和客戶評價越來越透明，抖音等短視頻平臺也開始迅速發展。客戶尋找維修店的方式，也開始發生變化。我當時越來越強烈地感覺到：未來一家真正依靠技術生存的維修企業，可能不再需要把大量成本花在傳統意義上的黃金地段和臨街鋪面。

以前開修理廠，位置非常重要。門頭要看得到。車流、人流要足夠。但如果以後客戶能夠通過網站、搜索、案例、短視頻和口碑找到一家維修店，那麼位置的邏輯可能會發生變化。我當時就在想：門店是不是可以放在園區裏面？靠近主要道路或者高速出入口。

交通方便。停車方便。面積足夠大。但租金和固定成本相對合理。這樣就可以把省下來的成本，重新投入我認爲更加重要的地方：技術、設備、人員和培訓。只要技術能力持續提高，能夠解決別人解決不了的問題，再通過互聯網、網站、內容和口碑讓真正需要這些服務的人找到我們，我覺得這種生存方式反而可能更適合未來的維修行業。

後來真正自己出來開店的時候，“群輝宜養車創新工廠店”這個名字背後的想法，其實和這個階段的判斷有很大關係。

在長期汽車電子維修基礎上，進一步加強優勢

2022年：明確汽車電子優勢，繼續加強

我從入行開始學的就是汽車維修電工，汽車電子維修也一直在做。2022年前後，新能源汽車越來越多，讓我開始認真思考：未來汽車維修的技術方向會怎樣變化，怎樣繼續加強已有的汽車電子維修能力。

過去這些年，我一直在做汽車電工、電控、汽車電子和疑難故障維修，也很早就接觸電腦，長期使用和安裝奔馳寶馬診斷、維修系統。這些經歷已經積累了相關基礎。到了2022年前後，我更加明確地意識到，汽車電子會成爲自己的優勢，需要繼續加強，並把電腦板和各種控制模塊維修能力進一步整合起來。

機械維修、汽車電工、電腦、原廠診斷和汽車電子，逐漸連接成一套更完整的技術判斷能力。所以從那個階段開始，我更加確定：要把汽車電子和疑難診斷作爲群輝的重要方向，在長期維修基礎上繼續投入、研究和加強，爲混動和新能源維修做好準備。

把過去多年的想法，放進一家實體工廠店

到了2023年，我最終選擇離開工作了十五年的公司。其實當時從資金上講，我並不是沒有辦法。身邊有不少朋友跟我說：需要錢可以找他們。有人願意借，也有人願意參股。但我一直有一個比較固執的想法。我覺得汽車維修這種生意，首先還是要靠自己真正具備這個能力和水平。

如果我本身沒有能力把這件事情做起來，只是因爲別人願意給錢，就先把規模做起來，我自己心裏是不踏實的。可能也正因爲這個性格，如果我是一個很習慣向別人借錢做事情的人，也許很多年前我就已經自己開店了。但最後真正出來創業的時候，我還是沒有向朋友借過一分錢。

我選擇了兩個和自己一起工作很多年的人

一個是蔡恩。他2009年底到原公司應聘，當時是我招聘進來的。後來我一直讓他做業務接待，也陸續安排他到分店做過店長。另外一個是覃藝。2013年也是我招聘進公司的。剛來的時候，他還是一個維修中工。到了2023年真正決定自己出來的時候，我最終選擇了他們兩個。

因爲大家一起工作了很多年。是什麼性格，做事情怎麼樣，有什麼優點和不足，彼此都比較清楚。第一家店最初投入大約60萬元，其中也預留了一部分作爲週轉資金。從第一天開始，我的模式就比較明確：前面宜養車，後面宜修車。前面的“群輝宜養車”面對車主。

後面的“群輝宜修車”承擔技術和專項維修。這實際上是我過去很多年B端和C端分開的思路，第一次真正落到一家實體門店裏面。工位也是從一開始就按照奔馳、寶馬進行規劃。一邊奔馳，一邊寶馬。同時佈局空氣減震、方向機、發電機、電腦板和各種汽車電子模塊的專項維修。

爲什麼叫“群輝宜養車創新工廠店”

真正自己開店的時候，我給它用了一個名字：群輝宜養車創新工廠店。爲什麼要加“創新工廠店”幾個字？其實不是爲了讓名字聽起來特別一點。前面說到的那套想法，在2020年前後就已經逐漸形成。我覺得未來真正依靠技術、案例、口碑和內容獲得客戶的維修企業，不一定必須把大量成本花在最貴的臨街位置。

所以真正自己開店以後，我開始按照這個思路去驗證。選擇更適合維修業務的場地。停車方便。交通方便。面積能夠滿足維修需求。同時儘量把固定成本控制在合理範圍。把更多資源投入到設備、技術、人員和培訓。所以“創新工廠店”最初代表的，是一種不同的門店經營思路。

但做到今天，我對“創新”這兩個字的理解又比剛開始更深了一點。我越來越覺得，創新不一定是發明一種別人從來沒有做過的東西。很多時候只是：發現原來的方式有不合理的地方，就重新想一想，有沒有更合理的辦法。場地成本高，就減少沒有必要的固定成本，把錢投入真正產生價值的地方。

很多故障習慣直接換總成，就先判斷有沒有維修價值。同樣的技術問題不斷重複，就把經驗整理成資料和案例。車主聽不懂技術，就想辦法把維修過程講清楚。企業太依賴某一個師傅，就開始做培訓、標準和流程。這些事情單獨拿出來，好像都不是什麼很大的創新。

但如果能夠一點一點把它們連接起來，一家維修企業的運行方式就可能慢慢發生變化。所以我把它叫做：群輝宜養車創新工廠店。不是因爲這套東西已經完成了。恰恰相反，它現在仍然在建設，也還需要不斷驗證和修改。對我來說，“創新工廠店”更像是在提醒自己：

不要因爲這個行業過去一直這樣做，就認爲以後也只能這樣做。找到問題，重新判斷，再想辦法把它做得更合理一點。這其實和我這些年修車的方式，沒有太大區別。

我給自己定了一個兩年目標

剛出來創業的時候，我給自己定過一個比較明確的技術目標：兩年以內，把奔馳寶馬常見電腦和電子模塊的維修能力真正建立起來。那個時候，我們能夠維修的奔馳寶馬電腦還相對比較簡單。這幾年通過持續投入設備、研究技術和積累案例，我們逐步建立了多類奔馳寶馬電子模塊的自主檢測與維修能力。具體模塊能否修復，仍需結合損壞情況、檢測條件與修復後的可靠性評估。

ECU、EME、TCU、方向機、電機控制、充電系統，以及越來越多的車身和底盤控制模塊，都開始從過去的更換或者外發，逐漸變成我們自己判斷、自己維修。下一步，我還準備把奔馳寶馬模塊離車測試平臺逐漸建立起來。也就是說：模塊不需要安裝在車輛上，也能夠進行檢測、測試和驗證。

這樣以後別人把模塊寄過來，我們也可以更加完整地完成檢測、維修和複覈。現在回頭看，當年給自己定下的兩年目標，基本已經實現。但真正自己經營以後，我才發現：技術這一關，並不是最難的一關。

開始重新理解“養車”和“修車”

2023年以後，我才真正開始理解經營

以前在原公司的時候，我其實也一直把自己負責的部門當成自己的事情去做。設備怎麼配置。人員怎麼安排。技術往哪裏發展。分店遇到的問題怎麼解決。這些事情我已經做了很多年。但真正自己創業以後，最大的區別是：整個門店的資源終於都由我自己調動，最後的結果也全部由自己承擔。

場地怎麼選。設備怎麼買。錢投在哪裏。技術往什麼方向發展。業務怎麼規劃。人員怎麼安排。這些事情終於可以按照自己的判斷，一步一步去實現。到今天爲止，整個門店的發展方向，基本還在我當初設想的範圍裏面往前走。但與此同時，需要回答的問題也越來越多。

客戶爲什麼選擇你？診斷到底值多少錢？檢查以後怎麼報價？維修過程怎樣讓客戶理解？工時應該怎麼制定？質保怎麼做？員工怎樣執行？設備投入以後能不能產生價值？網站做了這麼多年，到底怎樣才能真正幫助實體店？一個技術很好的維修師傅，不等於能夠經營好一家維修企業。

這一點，只有真正自己承擔結果以後纔會越來越清楚。

從“怎麼把車修好”，到“應該怎麼爲客戶修車”

也是從2023年真正經營自己的實體工廠店以後，我過去很多比較零散的想法，開始慢慢變得清楚。以前做技術，我考慮得最多的是：這個故障到底在哪裏？怎麼把它判斷出來？怎麼把這臺車修好？但真正直接面對車主、自己承擔整個經營結果以後，我發現只回答這些問題還不夠。

一臺車來到店裏，還要考慮：這臺車到底有沒有必要修？應該維修，還是更換？應該使用什麼層級的配件？維修做到什麼程度才合適？車主真正需要的是什麼？車輛現在的狀態、使用年限和剩餘價值怎麼樣？這一次維修的成本，和未來繼續使用的成本是否合理？

應該怎樣收費，才能既體現技術和勞動的價值，又讓客戶清楚錢花在哪裏？修完以後，我們應該承擔什麼責任？怎樣讓一次維修，不只是完成這一單生意，而是建立長期的客戶關係？這些問題，和單純解決一個技術故障已經不完全是一回事。也是在這個過程中，我開始逐漸把過去長期形成、但沒有完全說清楚的想法，總結成兩句話：

理性養車 · 追求適宜

邏輯修車 · 直達根源

我理解的“理性養車、追求適宜”，並不是所有東西都一定要用最貴的、最原廠的。當然，也不是爲了便宜而一味追求最低價格。一臺剛使用幾年的車，和一臺已經使用十幾年、剩餘價值不同的車，維修方案不應該完全一樣。每天高強度使用的車，和一年只開幾千公里的車，需要考慮的東西也不一樣。

車主準備再開很多年，和準備短期換車，也會影響維修方案。所以真正合理的方案，應該把車輛狀態、使用年限、客戶實際需求、維修價值、配件質量和成本放在一起判斷。有些地方值得一次做好。有些地方沒有必要過度維修。有些配件應該堅持使用更高等級。

有些情況下，質量可靠的替代方案反而更加適合這臺車當前的階段。我越來越覺得：適合，比單純追求貴或者便宜更重要。後來“群輝嚴選”這些想法逐漸形成，本質上也和這個判斷有關。不是簡單告訴客戶哪個配件最貴。而是要能夠說明：爲什麼這臺車、這個階段、這個使用需求，更適合這個方案。

另外一邊，是“邏輯修車、直達根源”。汽車越來越電子化以後，診斷儀當然非常重要。但我一直認爲：讀到故障碼，並不等於已經找到故障。經驗當然也重要。但經驗不能代替判斷。如果看到一個故障碼，就直接更換對應部件；或者因爲以前遇到過類似問題，就默認這一次也是同樣的故障；

維修很容易變成不斷試件。所以我理解的“邏輯修車”，是從故障現象開始，通過診斷、數據、測量和整個系統之間的邏輯關係，一步一步縮小範圍。故障碼是什麼？數據是否合理？供電、搭鐵、通信有沒有問題？輸入條件是否成立？執行結果是否符合系統邏輯？

機械問題和電子問題之間有沒有相互影響？最後儘量找到真正的問題根源。這並不代表每一個複雜故障都一定能夠第一次就判斷準確。維修本身就存在複雜性。但至少方向應該是：根據證據不斷縮小範圍，而不是靠猜測不斷更換零件。

“先判斷，再維修；能修就修”

後來我越來越常說：先判斷，再維修；能修就修。現在回頭看，這句話其實可以理解成前面這套理念在實際維修過程中的執行方式。“先判斷，再維修”，對應的是邏輯修車。先弄清楚問題在哪裏，再決定後面的維修方案。“能修就修”，也不是爲了證明什麼東西都能修，更不是不考慮成本地維修。

它仍然要回到“追求適宜”。如果具備維修價值，維修後的可靠性能夠滿足要求，成本也合理，那麼就儘量給客戶保留維修的選擇。如果維修價值已經不高，或者更換反而更加合理，也應該直接告訴客戶。所以“能修就修”的前提，始終還是：先判斷。

把判斷方式，變成可以持續執行的規則

從技術方法，到經營理念，再到群輝的標準

這些理念並不是2023年某一天突然想出來的。很多東西，其實在過去二十多年的維修經歷裏已經存在。以前更多是：我自己會怎麼判斷，我自己會怎麼修。真正自己經營實體門店以後，我纔開始認真面對另外一個問題：群輝應該用什麼方式爲客戶修車、收費、選配件和承擔售後責任？

這個變化對我來說很重要。因爲一個人的經驗可以很靈活。但一家企業不能永遠依靠某一個人的臨場判斷。所以再往後，這些理念纔開始一點一點變成今天正在建設的東西：診斷方式；透明工時；群輝維修標準；群輝嚴選；兩年維修保障；維修案例和技術資料體系；

服務顧問與技術崗位分工。這些東西現在都還在完善。有些已經開始執行。有些還需要繼續調整。有些幾年以後回頭看，可能還會修改。但它們背後的關係已經越來越清楚：維修經歷形成技術方法。實體經營促使經營理念逐漸明確。經營理念再慢慢變成群輝可以長期執行的制度和標準。

這也是爲什麼我越來越覺得：把一家維修企業做好，比單純把一臺車修好複雜得多。因爲最終需要解決的，已經不只是技術問題。而是怎樣讓正確的判斷，在不同的人、不同的車輛和不同的客戶身上，仍然能夠相對穩定地執行下去。

從一個維修結果，開始走向一套交付

自己經營以後，我又慢慢意識到：把車修好，只是第一步。客戶還需要知道：進店檢查了什麼；爲什麼這樣判斷；有哪些維修方案；費用是多少；維修過程中做了什麼；維修以後怎樣複檢；以後出現問題怎樣質保。所以後來開始嘗試建立診斷收費。基礎診斷、進階診斷、深度診斷，根據實際診斷深度收費，並按照規則抵扣後續工時。

又開始做透明工時。開始把維修案例歸檔。開始建立質保標準。開始把深度整備、汽車電子、疑難診斷這些業務單獨梳理出來。以前我更多關注的是：車有沒有修好。現在我開始越來越關注：客戶得到的是不是一套完整、清楚、可以驗證的維修交付。

這些東西以前其實很多都想過。只是沒有真正連接起來。

這些想法，今天怎樣落地

下面幾個入口，是群輝正在把維修判斷、收費、配件選擇和售後責任逐步說清楚、落實成規則的地方。想了解具體做法，可以點進去查看。

網站做了很多年，我才越來越理解它真正的價值

宜修車和宜養車一直沒有停。這些年慢慢積累了大量奔馳、寶馬、汽車電子、故障診斷和維修案例。以前做網站的時候，我更多覺得：這些內容應該留下來。現在我才越來越理解：網站不僅僅是“發文章”。它可以成爲維修案例數據庫。可以成爲客戶瞭解我們的入口。

也可以承載工時、診斷方式、質保、服務範圍、技術能力和長期信用。所以這兩年，我又開始重新整理奔馳、寶馬、汽車電子、疑難診斷、深度整備、工時百科、案例索引、質保這些核心內容。過去散落的一篇一篇文章，開始嘗試變成一套真正能夠被查詢、被理解、被長期使用的東西。

而宜修車和宜養車當初堅持分開的意義，也越來越清楚。一個繼續承擔B端技術沉澱。一個承擔C端車主服務和信任建立。

短視頻讓我重新學習怎麼把技術講給別人聽

後來我又開始做抖音和短視頻。這又是另外一種學習。懂一個故障，不代表能夠把它講清楚。技術人員習慣講原理、數據和過程。但普通車主可能只關心：爲什麼會這樣？到底要不要換？有沒有維修價值？會不會多花冤枉錢？所以我開始自己拍、自己剪。

慢慢形成不同的視頻賬號和內容方向。這件事情做到現在也談不上成熟。但它讓我開始學習另外一種能力：怎樣把一個技術判斷，變成別人能夠聽懂的內容。以前覺得自己知道就可以。現在越來越發現：自己知道是一回事。能不能讓員工理解、讓客戶理解、讓同行理解，是另外一回事。

場地擴大以後，真正要建設的仍是能力

技術也開始重新組合

與此同時，我原來分散的技術能力也開始逐漸集中。奔馳、寶馬專修仍然是主體。但傳統機械維修之外，汽車電子和疑難診斷的重要性越來越高。寶馬ISTA、奔馳XENTRY原廠診斷；ECU、EME、TCU、方向機、電機控制、充電系統；

CAN/LIN通信；芯片級電子維修；混動和新能源高壓系統……慢慢地，我越來越確定：群輝真正應該建立的，不只是普通維修能力。而是機械維修、汽車電子和疑難診斷結合起來以後形成的深度維修能力。很多別人習慣直接更換總成的問題，我們應該先判斷有沒有維修價值。

這和前面的“理性養車、邏輯修車”其實也是一致的。技術做得更深，不是爲了證明我們什麼都能修。而是爲了在面對一個問題的時候，能夠擁有更多判斷和選擇的能力。

從600平方米，到1350平方米

這兩年，門店又進入了新的階段。原來的場地逐漸擴展到大約1350平方米，規劃17個工位。快修快保、深度整備、專項底盤、內飾拆裝、新能源診斷、電子工作室、深度診斷區域，開始逐漸分區。設備投入也越來越大。原廠診斷、示波器、汽車電子維修設備、新能源相關設備，也在逐漸完善。

從表面看，場地大了。設備多了。能夠做的事情也越來越多。但與此同時，問題反而看得越來越清楚。人員不夠。執行力不夠。配件等待影響效率。好的技術人員培養週期很長。有些業務其實已經有需求，但在人手不足、團隊能力還沒有完全跟上的情況下，我反而不敢大力推廣。

因爲客戶來了，如果接不住、做不好，損失的不是眼前這一單生意。真正損失的是客戶對我們的信任。所以我越來越清楚：擴大面積、增加設備，並不等於企業能力自動擴大。真正困難的是人和體系。

從修車，到開始參與產品和設備

這些年，因爲長期在一線使用診斷設備和維修工具，我也開始參與一些設備和產品的實際反饋。後來傲途邀請我以顧問身份參與產品意見和實際應用。這件事情對我來說也很有意思。以前我是設備的使用者。後來慢慢開始站在另外一個角度考慮：爲什麼這個功能這樣設計？

維修技師真正需要什麼？哪些參數在維修現場真正有價值？哪些功能看起來很多，實際上使用價值有限？這和我做維修的思維其實很像。不是功能越多越好。而是資源應該放在真正產生價值的地方。以前我更多是在判斷一臺設備好不好用。後來開始考慮：

如果讓我參與這個產品，它應該怎樣設計，才能真正幫助維修技師解決問題？這也是另外一種學習。

從“肖師傅會修”，到“群輝有能力”

人員培訓和企業管理，開始成爲我必須補的一課

過去我一直比較有信心的是技術。遇到不會的問題，就研究。設備不會用，就學。系統不會裝，就想辦法裝。故障不會判斷，就一點一點找原因。很多技術問題，只要願意花時間，總能找到辦法。但是企業管理不一樣。一個人技術再好，也不可能同時修所有的車、接待所有的客戶、檢查所有的維修過程、培訓所有的員工。

這幾年我越來越明顯地感覺到：人員培訓和企業管理，是我現在非常明顯的短板，也是群輝繼續往前走必須解決的問題。以前我可能覺得：技術好，有車來，就可以了。現在發現遠遠不是這樣。客戶願意把車交給我們，本身就是一種信任。從接待、檢查、診斷、報價，到維修、複檢、交車和後續質保，任何一個環節做不好，損失的都可能是客戶對整個群輝的信任。

而這些事情，不可能永遠靠我一個人完成。所以接下來必須把崗位分清楚。把技術等級分清楚。把培訓做好。把應該怎麼檢查、怎麼診斷、怎麼維修、怎麼複檢、怎麼交付，一點一點建立起來。以前我解決的問題更多是：“這臺車應該怎麼修？”現在越來越多的問題變成：

“怎樣讓團隊都知道應該怎麼做？”這兩件事情，看起來很接近。真正做起來，完全不是一個難度。

AI出現以後，很多過去的東西突然重新連起來了

這兩年，對我影響非常大的另外一個東西，是AI。剛開始AI對我的幫助，可能只是查資料、寫文章、整理內容。後來越來越不一樣。我開始發現，它最大的價值並不是替我產生想法。而是能夠幫助我把過去已經存在腦子裏的東西重新找出來。很多時候，我和AI討論一個問題。

討論到某一個地方，我會突然產生一種很強烈的感覺：“這個東西，我以前就是這麼想的。”只是後來忙着修車、處理客戶、經營門店，又把它忘掉了。AI把它重新說出來，我再根據自己的經驗判斷。不對的，推翻。太理想化的，改掉。不符合實際維修過程的，不要。

真正符合這些年經驗的，留下來。慢慢地，很多過去彼此獨立的東西開始連接起來：技術；汽車電子；疑難診斷；設備；網站；B端；C端；案例；工時；診斷收費；質保；配件；短視頻；客戶信任；員工培訓；門店管理。我才發現：原來過去很多年，我一直在收集一塊一塊拼圖。

只是以前沒有真正把它們拼起來。現在再回頭看，從早期整理維修資料，到宜修車、宜養車，再到今天做診斷方式、透明工時、群輝維修標準、群輝嚴選、兩年維修保障，其實很多事情之間都有關係。只是以前我沒有把這種關係說得這麼清楚。

我並不認爲自己已經成功

這一點我想說得很清楚。我並不認爲今天的自己已經做得很好，更談不上已經成功。1350平方米的場地不代表成功。17個工位不代表成功。設備多不代表成功。奔馳寶馬很多電腦模塊能夠自己維修，也不代表成功。網站有幾百篇甚至上千篇內容，同樣不代表成功。

這些東西最多隻能說明：我們已經做了一些投入，也積累了一些東西。真正需要驗證的是：這些東西能不能變成穩定的業務？能不能讓客戶真正得到更好的維修服務？能不能讓員工按照標準執行？能不能減少企業對我個人的依賴？能不能長期盈利？能不能最終形成一個真正可以運行的體系？

這些問題，我現在仍然在解決。我只是覺得：這兩三年，自己成長得比較快。

從一個修車的人，繼續往前走

從2018年開始做宜修車，到2020年做宜養車，再到2023年真正建立自己的實體工廠店，然後走到今天，我越來越清楚一件事情：很多真正有價值的東西，並不是突然想出來的。它可能很多年前就已經在腦子裏出現過。然後經歷現實、失敗、爭論、離開、重新開始、不斷試錯以後，才慢慢知道應該把它放在哪裏。

我現在做的，也許就是把這些散落了很多年的東西，一塊一塊重新拼起來。

下一步：把我的個人能力，變成群輝的能力

走到現在，我越來越清楚，下一階段真正要解決的問題是什麼。過去接近30年，我做得最多的一件事情，其實是在不斷提高自己的能力。從汽車電工到機械維修。從奔馳寶馬到原廠診斷。從電腦和維修資料，到汽車電子和電腦板。從解決別人修不好的故障，到自己經營一家維修企業。

很多東西，我已經慢慢學會了。但這些能力裏面，有相當一部分仍然集中在我個人身上。這就是現在最大的問題。肖師傅個人能力強，並不等於群輝能力強。如果一臺疑難故障車進來，一定要等我判斷；一個複雜維修方案，一定要我決定；客戶有疑問，一定要我親自解釋；

員工遇到問題，都必須來找我；配件怎麼選，也只有我知道爲什麼；那麼無論我個人能力有多強，群輝最終能夠做到的事情都是有限的。所以我現在真正想解決的，是：怎樣把我的個人能力，變成群輝的能力。把經驗變成資料。把判斷變成標準。把維修過程變成流程。

把案例沉澱下來。把配件選擇形成規則。把不同的技術能力劃分成崗位等級。把能夠教給別人的東西教給別人。讓服務顧問知道應該怎樣和客戶溝通。讓技術人員知道什麼事情自己可以判斷，什麼事情需要繼續往上判斷。讓客戶無論面對的是不是肖師傅本人，都能夠得到相對穩定、清楚、有依據的服務。

這可能比我過去學會維修一個新的電腦板、解決一個新的疑難故障更難。因爲技術問題很多時候只要願意研究，總能一點一點找到答案。但是人和組織不是一臺機器。沒有任何一個人可以完全複製另外一個人。我也不需要再培養一個一模一樣的“肖師傅”。

真正需要做的，是把這些年積累下來的技術、經驗、判斷和做事方式，逐漸變成群輝這個團隊共同擁有的能力。如果有一天，我不需要親自盯着每一臺車，不需要親自處理每一個客戶，也不需要回答每一個技術問題，群輝仍然能夠按照自己的標準穩定運行，我覺得到了那個時候，這家企業纔算真正開始建立起屬於群輝自己的能力。

而不是因爲有一個肖師傅，所以群輝能夠解決這些問題。這兩者看起來很接近。但我現在越來越覺得，它們其實是完全不同的兩個階段。過去接近30年，我一直在解決一個問題：我自己還能學會什麼？還能解決什麼？下一階段真正要解決的問題，則變成了：

我過去學會的這些東西，能不能離開我個人以後繼續存在？能不能被記錄下來。能不能被別人理解。能不能被教會。能不能被執行。能不能在一次又一次維修裏面重複驗證。最後變成群輝自己的東西。以前遇到一個別人解決不了的故障，我會很有興趣把它研究出來。

現在這種興趣仍然沒有變。但我開始同時考慮另外一個問題：這個問題解決以後，下一次是不是還一定要我來？如果答案永遠都是“是”，那麼我的能力再強，最終也只是一個人的能力。如果有一天答案開始變成“不一定”，說明有些東西真正留下來了。