肖立群 / 肖师傅近30年汽车维修与创业经历

从修车开始

我叫肖立群，大家习惯叫我肖师傅。做汽车维修接近30年。如果现在让我回头总结自己这些年的经历，我不会说自己已经做成功了。事实上，我现在仍然有很多问题没有解决，企业也还远远谈不上成熟。但有一点我自己感受很明显：这两三年，我确实成长了不少。

而且越来越多过去曾经想过、后来又被忙碌的工作覆盖掉的东西，开始重新连接起来。

从汽车电工开始

我在90年代末进入汽车维修行业。刚入行的时候，学的就是汽车维修电工。我的师傅当时在汕头潮阳棉城一带，是比较有名的汽车电工技师，主要维修奔驰、宝马和各种进口车。我刚开始接触奔驰宝马的时候，还是奔驰W124、W140“虎头奔”、W202、W210，以及宝马E34、E36、E38、E39这些车的年代。

所以奔驰宝马对我来说，并不是后来自己开店以后才选择的一个专修方向。从刚入行开始，它们就是我日常接触和学习的一部分。现在回头看也很有意思。我几乎经历了奔驰宝马从那个年代相对传统的机械和电气系统，一路发展到后来的发动机、变速箱电控、ECU、车身模块、CAN通信、编程设码、大量电子控制模块，再到今天的48V轻混和新能源高压系统。

车一直在变，我也只能一直跟着学。那个年代和现在完全不同。很多进口车都是整车进口进来的，也有一部分通过特殊渠道进来。配件很难找，维修资料也非常有限。能够送到我们这里的车，很多已经在其他地方修过，解决不了，最后才找到我们。所以从刚入行开始，我接触到的维修方式就是：

现在回头看，今天常说的“先判断，再维修；能修就修”，可以追溯到刚入行时逐渐形成的维修习惯。那时候还没有今天这样明确的经营理念，而是先弄清楚问题，再评估有没有修复条件。

它更像是从我刚入行的时候，就慢慢形成的一种维修习惯。

汽车与电脑，两条线慢慢走到一起

我从1997年前后就开始接触电脑，而且很快就喜欢上了电脑。后来师傅知道我喜欢电脑，把自己的一台旧486电脑送给了我。所以在刚进入汽车维修行业不久，我实际上已经同时在接触两个后来对我影响很大的东西：一个是汽车维修。一个是电脑。

汽车诊断设备，我刚入行的时候也已经开始接触。只不过那个年代的诊断电脑非常简单。一个数字显示屏，连接车辆以后按照步骤操作，设备显示一个故障代码，然后再根据故障代码去查具体的故障定义。2003年前后，我开始接触ALLDATA、Mitchell这些汽车维修资料和软件系统。

到了2008年前后，又开始越来越多接触奔驰、宝马等德系车辆的专用诊断系统。那个时候我就已经感觉到，奔驰宝马的系统非常先进。它已经不只是读取一个故障码，而是把诊断、检测步骤、维修资料甚至维修手册逐渐整合到了一起。也是从那个阶段开始，我过去对电脑的熟悉，越来越直接地帮助我修车。

后来很多奔驰宝马诊断系统、维修系统、原厂资料，包括各种软件的安装和配置，我都可以自己完成。现在回头看，汽车维修和电脑这两条线，其实很早就已经开始并行。只是随着汽车越来越电子化，它们后来慢慢走到了一起。

我很早就发现，只做电工是不够的

学了大约三年以后，我开始意识到：如果以后一直只做汽车电工，能力还是不完整。汽车上的发动机、底盘、漏油、漏水、机械拆装同样非常重要。而且很多机械维修项目更加容易标准化，也能够形成比较稳定的维修业务。所以后来我主动去了汕头一家专门维修奔驰宝马的修理厂，又工作了一年左右。

那一年对我帮助很大。以前我比较偏电工和电路，这一年让我把机械维修能力补了起来。从那以后，我不再只是从电路的角度看一台车，而是开始把机械和电气放在一起考虑。

从经验维修，走向资料与原厂诊断

2005年，我来到深圳

2005年，我开始觉得留在老家的发展空间比较有限，于是来到深圳。最早是在布吉水贝一带的一家修理厂工作。这家店找我过去，其中一个很重要的原因，就是他们原来的汽车电工技术能力比较弱，希望我过去把这一块提升起来。进去以后，我担任电工组长。

在那里工作了两年多，也陆续解决和改进了不少技术问题。后来因为原来的场地面临搬迁，经朋友介绍，我又去了车公庙一家以事故车维修为主的修理厂。在那里有一件事情，我到现在印象都很深。当时有一台劳斯莱斯，座椅调节出了问题，座椅电脑损坏，配件很难订，连香港一时都找不到。

老板问我能不能想办法解决。我问他：“记忆功能要不要？”他说不需要，只要座椅能够正常调节就可以。最后我买了几个继电器，重新设计控制方式，把座椅基本功能恢复了。

一去，就是十五年

因为我当时住在宝安，每天去车公庙上班距离实在太远。刚好有一个朋友在宝安一家修理厂工作，问我要不要过去。我和老板谈过以后觉得还可以，而且离住的地方近，于是去了。没想到这一去，就是十五年。我刚进去的时候，公司已经有四家店。整个体系除了维修部，还有精品装饰、美容、钣金喷漆等部门，大约有50人，维修部也有十几个人。在我任职期间，公司人员高峰时有80多人。

但是当时有一个很明显的问题：规模已经有了，维修技术和业务方向却没有真正建立起来。那时候甚至有一台丰田皇冠进店，客户都会先问一句：“你们这里会不会修？”我进去的时候，职位是技术主管。我的任务本身就很明确：提升整个店的维修技术水平。

把维修业务往奔驰宝马专修方向调整

进去以后，我首先开始解决工具、设备、培训和业务方向的问题。业务方向上，我当时没有太多犹豫。直接推动维修部门往奔驰宝马专修方向发展。因为我从入行开始接触的就是进口车，后来又专门补过奔驰宝马的机械维修能力。我越来越觉得，一家维修企业如果没有自己的技术方向，什么车都修，很难真正形成竞争力。

当时的培训方式现在看起来非常传统。每天晚上把大家叫到一起开会、培训。技术资料打印出来让大家学习，然后再考试。方法很笨，但在那个阶段，必须先把最基础的技术能力建立起来。后来公司又陆续开了三家店，从四家扩张到七家。店越来越多以后，新的问题开始出现。

规模扩张了，但是管理、技术和人员能力并没有同步扩张。而我所在的部门，当时无论人员还是技术能力，相对都是比较强的。所以后来，公司开始让我负责各个分店的维修技术。分店需要什么样的师傅，由我这边安排。需要什么维修设备，我来配置。

诊断系统、维修系统、技术资料，也开始由我统一想办法解决。那个年代不像现在。大量维修资料还是Word、PDF文档，也有原厂维修系统，以及ALLDATA、Mitchell这些国外维修资料。很多东西都需要自己找、自己安装、自己整理。

在原公司工作的这些年里，我后来也成为了宝安汽车维修协会专家，并两次进入深圳市交通运输局专家库。

从技术主管，到技术总监

随着负责的事情越来越多，我的角色也逐渐发生变化。到了2016年，我成为公司的技术总监。也是这一年，我成立了“群辉企业管理服务有限公司”。当时成立这家公司的目的其实比较明确。以后如果做店面输出、连锁或者技术培训，需要有一个独立主体来承载这些业务。

也就是说，虽然当时我还没有真正离开原公司，但已经开始思考：如果未来把维修技术、培训和店面模式输出出去，应该怎么做。

开始把维修经验留下来

同一个问题，为什么要重复解释很多遍？

因为店越来越多，每天都会有人找我问技术问题。慢慢我发现：很多问题其实都是重复的。这个分店今天问一次，另外一家店过几天又会遇到。如果每一次都从头解释、重新查资料，我自己的时间会被大量重复工作占掉。所以我开始把解决过的问题、维修过程和查到的资料整理成文档保存起来。

下一次再有人遇到类似问题，就不用从头开始。直接把以前整理好的东西找出来。解释成本下降了，效率也提高了。现在回头看，这可能就是后来“群辉宜修车”最早的思想来源之一。我开始意识到：一个人的经验，如果能够被记录、整理和重复使用，它的价值就不只是解决眼前这一台车。

2018年：开始建设群辉宜修车

2018年，我正式注册并开始建设“群辉宜修车”。最初的想法其实非常简单。把自己这些年维修过程中积累下来的经验、维修案例和技术资料放到线上。一方面方便自己和分店查询。另一方面，也可以给维修同行提供一些帮助。我一直有一个想法：

一个真正想学东西的人，就算没有我的内容，他一样可以想办法学到。但如果我整理出来的东西，能够让他更快一点学会、少走一点弯路，那不是更好吗？所以宜修车从一开始面对的就是B端。维修技师、维修同行，以及真正需要深度维修资料的人。

维修案例、故障诊断、电子维修、技术资料、工具设备，这些东西应该有一个地方长期沉淀。当时没有多少人支持我做这件事情。很多东西都是自己一点一点做起来的。过程很慢。早期很多内容现在回头看，做得也谈不上多好。但有一件事情一直没有变：

我开始把每天修完以后可能就消失的经验，一点一点变成可以留下来的东西。维修技术如果只是存在一个师傅脑子里，它的价值是有限的。如果能够不断记录、整理、查询和传播，它会变成另外一种长期资产。

建立面向车主的线上平台

到了2020年，我又开始建设“群辉宜养车”。为什么已经有宜修车，还要再做一个网站？其实这个问题在前面管理店面业务的时候，我就已经越来越清楚。同行和车主，需要的根本不是同一种内容。同行关心的是故障原理、诊断方法、技术资料、维修步骤、线路、数据和设备。

车主关心的却是另外一些问题：我的车到底坏在哪里？为什么这样修？有没有必要换总成？应该用什么样的配件？大概要花多少钱？修完以后有没有保障？这家店到底值不值得相信？所以我的想法一直很明确：B端和C端不能混在一起。群辉宜修车面对同行和技术。

群辉宜养车面对车主和养车维修。这两个平台并不是后来做着做着才慢慢分开的。从一开始，我就认为这是两种不同的业务。宜修车更多承担技术经验和维修资料的长期沉淀。宜养车则希望建立一个面向车主的线上平台，把一家维修店真正需要面对车主的业务逐渐放到线上。

今天看起来，这个区分好像很自然。但那个时候，我并没有把今天这一整套东西全部想清楚。我只是知道：这两个方向必须分开。

2020年以后，我开始重新判断维修行业未来会怎么走

2020年以后，整个汽车维修行业已经不像以前那么好做。与此同时，维修价格、技术信息和客户评价越来越透明，抖音等短视频平台也开始迅速发展。客户寻找维修店的方式，也开始发生变化。我当时越来越强烈地感觉到：未来一家真正依靠技术生存的维修企业，可能不再需要把大量成本花在传统意义上的黄金地段和临街铺面。

以前开修理厂，位置非常重要。门头要看得到。车流、人流要足够。但如果以后客户能够通过网站、搜索、案例、短视频和口碑找到一家维修店，那么位置的逻辑可能会发生变化。我当时就在想：门店是不是可以放在园区里面？靠近主要道路或者高速出入口。

交通方便。停车方便。面积足够大。但租金和固定成本相对合理。这样就可以把省下来的成本，重新投入我认为更加重要的地方：技术、设备、人员和培训。只要技术能力持续提高，能够解决别人解决不了的问题，再通过互联网、网站、内容和口碑让真正需要这些服务的人找到我们，我觉得这种生存方式反而可能更适合未来的维修行业。

后来真正自己出来开店的时候，“群辉宜养车创新工厂店”这个名字背后的想法，其实和这个阶段的判断有很大关系。

在长期汽车电子维修基础上，进一步加强优势

2022年：明确汽车电子优势，继续加强

我从入行开始学的就是汽车维修电工，汽车电子维修也一直在做。2022年前后，新能源汽车越来越多，让我开始认真思考：未来汽车维修的技术方向会怎样变化，怎样继续加强已有的汽车电子维修能力。

过去这些年，我一直在做汽车电工、电控、汽车电子和疑难故障维修，也很早就接触电脑，长期使用和安装奔驰宝马诊断、维修系统。这些经历已经积累了相关基础。到了2022年前后，我更加明确地意识到，汽车电子会成为自己的优势，需要继续加强，并把电脑板和各种控制模块维修能力进一步整合起来。

机械维修、汽车电工、电脑、原厂诊断和汽车电子，逐渐连接成一套更完整的技术判断能力。所以从那个阶段开始，我更加确定：要把汽车电子和疑难诊断作为群辉的重要方向，在长期维修基础上继续投入、研究和加强，为混动和新能源维修做好准备。

把过去多年的想法，放进一家实体工厂店

到了2023年，我最终选择离开工作了十五年的公司。其实当时从资金上讲，我并不是没有办法。身边有不少朋友跟我说：需要钱可以找他们。有人愿意借，也有人愿意参股。但我一直有一个比较固执的想法。我觉得汽车维修这种生意，首先还是要靠自己真正具备这个能力和水平。

如果我本身没有能力把这件事情做起来，只是因为别人愿意给钱，就先把规模做起来，我自己心里是不踏实的。可能也正因为这个性格，如果我是一个很习惯向别人借钱做事情的人，也许很多年前我就已经自己开店了。但最后真正出来创业的时候，我还是没有向朋友借过一分钱。

我选择了两个和自己一起工作很多年的人

一个是蔡恩。他2009年底到原公司应聘，当时是我招聘进来的。后来我一直让他做业务接待，也陆续安排他到分店做过店长。另外一个是覃艺。2013年也是我招聘进公司的。刚来的时候，他还是一个维修中工。到了2023年真正决定自己出来的时候，我最终选择了他们两个。

因为大家一起工作了很多年。是什么性格，做事情怎么样，有什么优点和不足，彼此都比较清楚。第一家店最初投入大约60万元，其中也预留了一部分作为周转资金。从第一天开始，我的模式就比较明确：前面宜养车，后面宜修车。前面的“群辉宜养车”面对车主。

后面的“群辉宜修车”承担技术和专项维修。这实际上是我过去很多年B端和C端分开的思路，第一次真正落到一家实体门店里面。工位也是从一开始就按照奔驰、宝马进行规划。一边奔驰，一边宝马。同时布局空气减震、方向机、发电机、电脑板和各种汽车电子模块的专项维修。

为什么叫“群辉宜养车创新工厂店”

真正自己开店的时候，我给它用了一个名字：群辉宜养车创新工厂店。为什么要加“创新工厂店”几个字？其实不是为了让名字听起来特别一点。前面说到的那套想法，在2020年前后就已经逐渐形成。我觉得未来真正依靠技术、案例、口碑和内容获得客户的维修企业，不一定必须把大量成本花在最贵的临街位置。

所以真正自己开店以后，我开始按照这个思路去验证。选择更适合维修业务的场地。停车方便。交通方便。面积能够满足维修需求。同时尽量把固定成本控制在合理范围。把更多资源投入到设备、技术、人员和培训。所以“创新工厂店”最初代表的，是一种不同的门店经营思路。

但做到今天，我对“创新”这两个字的理解又比刚开始更深了一点。我越来越觉得，创新不一定是发明一种别人从来没有做过的东西。很多时候只是：发现原来的方式有不合理的地方，就重新想一想，有没有更合理的办法。场地成本高，就减少没有必要的固定成本，把钱投入真正产生价值的地方。

很多故障习惯直接换总成，就先判断有没有维修价值。同样的技术问题不断重复，就把经验整理成资料和案例。车主听不懂技术，就想办法把维修过程讲清楚。企业太依赖某一个师傅，就开始做培训、标准和流程。这些事情单独拿出来，好像都不是什么很大的创新。

但如果能够一点一点把它们连接起来，一家维修企业的运行方式就可能慢慢发生变化。所以我把它叫做：群辉宜养车创新工厂店。不是因为这套东西已经完成了。恰恰相反，它现在仍然在建设，也还需要不断验证和修改。对我来说，“创新工厂店”更像是在提醒自己：

不要因为这个行业过去一直这样做，就认为以后也只能这样做。找到问题，重新判断，再想办法把它做得更合理一点。这其实和我这些年修车的方式，没有太大区别。

我给自己定了一个两年目标

刚出来创业的时候，我给自己定过一个比较明确的技术目标：两年以内，把奔驰宝马常见电脑和电子模块的维修能力真正建立起来。那个时候，我们能够维修的奔驰宝马电脑还相对比较简单。这几年通过持续投入设备、研究技术和积累案例，我们逐步建立了多类奔驰宝马电子模块的自主检测与维修能力。具体模块能否修复，仍需结合损坏情况、检测条件与修复后的可靠性评估。

ECU、EME、TCU、方向机、电机控制、充电系统，以及越来越多的车身和底盘控制模块，都开始从过去的更换或者外发，逐渐变成我们自己判断、自己维修。下一步，我还准备把奔驰宝马模块离车测试平台逐渐建立起来。也就是说：模块不需要安装在车辆上，也能够进行检测、测试和验证。

这样以后别人把模块寄过来，我们也可以更加完整地完成检测、维修和复核。现在回头看，当年给自己定下的两年目标，基本已经实现。但真正自己经营以后，我才发现：技术这一关，并不是最难的一关。

开始重新理解“养车”和“修车”

2023年以后，我才真正开始理解经营

以前在原公司的时候，我其实也一直把自己负责的部门当成自己的事情去做。设备怎么配置。人员怎么安排。技术往哪里发展。分店遇到的问题怎么解决。这些事情我已经做了很多年。但真正自己创业以后，最大的区别是：整个门店的资源终于都由我自己调动，最后的结果也全部由自己承担。

场地怎么选。设备怎么买。钱投在哪里。技术往什么方向发展。业务怎么规划。人员怎么安排。这些事情终于可以按照自己的判断，一步一步去实现。到今天为止，整个门店的发展方向，基本还在我当初设想的范围里面往前走。但与此同时，需要回答的问题也越来越多。

客户为什么选择你？诊断到底值多少钱？检查以后怎么报价？维修过程怎样让客户理解？工时应该怎么制定？质保怎么做？员工怎样执行？设备投入以后能不能产生价值？网站做了这么多年，到底怎样才能真正帮助实体店？一个技术很好的维修师傅，不等于能够经营好一家维修企业。

这一点，只有真正自己承担结果以后才会越来越清楚。

从“怎么把车修好”，到“应该怎么为客户修车”

也是从2023年真正经营自己的实体工厂店以后，我过去很多比较零散的想法，开始慢慢变得清楚。以前做技术，我考虑得最多的是：这个故障到底在哪里？怎么把它判断出来？怎么把这台车修好？但真正直接面对车主、自己承担整个经营结果以后，我发现只回答这些问题还不够。

一台车来到店里，还要考虑：这台车到底有没有必要修？应该维修，还是更换？应该使用什么层级的配件？维修做到什么程度才合适？车主真正需要的是什么？车辆现在的状态、使用年限和剩余价值怎么样？这一次维修的成本，和未来继续使用的成本是否合理？

应该怎样收费，才能既体现技术和劳动的价值，又让客户清楚钱花在哪里？修完以后，我们应该承担什么责任？怎样让一次维修，不只是完成这一单生意，而是建立长期的客户关系？这些问题，和单纯解决一个技术故障已经不完全是一回事。也是在这个过程中，我开始逐渐把过去长期形成、但没有完全说清楚的想法，总结成两句话：

理性养车 · 追求适宜

逻辑修车 · 直达根源

我理解的“理性养车、追求适宜”，并不是所有东西都一定要用最贵的、最原厂的。当然，也不是为了便宜而一味追求最低价格。一台刚使用几年的车，和一台已经使用十几年、剩余价值不同的车，维修方案不应该完全一样。每天高强度使用的车，和一年只开几千公里的车，需要考虑的东西也不一样。

车主准备再开很多年，和准备短期换车，也会影响维修方案。所以真正合理的方案，应该把车辆状态、使用年限、客户实际需求、维修价值、配件质量和成本放在一起判断。有些地方值得一次做好。有些地方没有必要过度维修。有些配件应该坚持使用更高等级。

有些情况下，质量可靠的替代方案反而更加适合这台车当前的阶段。我越来越觉得：适合，比单纯追求贵或者便宜更重要。后来“群辉严选”这些想法逐渐形成，本质上也和这个判断有关。不是简单告诉客户哪个配件最贵。而是要能够说明：为什么这台车、这个阶段、这个使用需求，更适合这个方案。

另外一边，是“逻辑修车、直达根源”。汽车越来越电子化以后，诊断仪当然非常重要。但我一直认为：读到故障码，并不等于已经找到故障。经验当然也重要。但经验不能代替判断。如果看到一个故障码，就直接更换对应部件；或者因为以前遇到过类似问题，就默认这一次也是同样的故障；

维修很容易变成不断试件。所以我理解的“逻辑修车”，是从故障现象开始，通过诊断、数据、测量和整个系统之间的逻辑关系，一步一步缩小范围。故障码是什么？数据是否合理？供电、搭铁、通信有没有问题？输入条件是否成立？执行结果是否符合系统逻辑？

机械问题和电子问题之间有没有相互影响？最后尽量找到真正的问题根源。这并不代表每一个复杂故障都一定能够第一次就判断准确。维修本身就存在复杂性。但至少方向应该是：根据证据不断缩小范围，而不是靠猜测不断更换零件。

“先判断，再维修；能修就修”

后来我越来越常说：先判断，再维修；能修就修。现在回头看，这句话其实可以理解成前面这套理念在实际维修过程中的执行方式。“先判断，再维修”，对应的是逻辑修车。先弄清楚问题在哪里，再决定后面的维修方案。“能修就修”，也不是为了证明什么东西都能修，更不是不考虑成本地维修。

它仍然要回到“追求适宜”。如果具备维修价值，维修后的可靠性能够满足要求，成本也合理，那么就尽量给客户保留维修的选择。如果维修价值已经不高，或者更换反而更加合理，也应该直接告诉客户。所以“能修就修”的前提，始终还是：先判断。

把判断方式，变成可以持续执行的规则

从技术方法，到经营理念，再到群辉的标准

这些理念并不是2023年某一天突然想出来的。很多东西，其实在过去二十多年的维修经历里已经存在。以前更多是：我自己会怎么判断，我自己会怎么修。真正自己经营实体门店以后，我才开始认真面对另外一个问题：群辉应该用什么方式为客户修车、收费、选配件和承担售后责任？

这个变化对我来说很重要。因为一个人的经验可以很灵活。但一家企业不能永远依靠某一个人的临场判断。所以再往后，这些理念才开始一点一点变成今天正在建设的东西：诊断方式；透明工时；群辉维修标准；群辉严选；两年维修保障；维修案例和技术资料体系；

服务顾问与技术岗位分工。这些东西现在都还在完善。有些已经开始执行。有些还需要继续调整。有些几年以后回头看，可能还会修改。但它们背后的关系已经越来越清楚：维修经历形成技术方法。实体经营促使经营理念逐渐明确。经营理念再慢慢变成群辉可以长期执行的制度和标准。

这也是为什么我越来越觉得：把一家维修企业做好，比单纯把一台车修好复杂得多。因为最终需要解决的，已经不只是技术问题。而是怎样让正确的判断，在不同的人、不同的车辆和不同的客户身上，仍然能够相对稳定地执行下去。

从一个维修结果，开始走向一套交付

自己经营以后，我又慢慢意识到：把车修好，只是第一步。客户还需要知道：进店检查了什么；为什么这样判断；有哪些维修方案；费用是多少；维修过程中做了什么；维修以后怎样复检；以后出现问题怎样质保。所以后来开始尝试建立诊断收费。基础诊断、进阶诊断、深度诊断，根据实际诊断深度收费，并按照规则抵扣后续工时。

又开始做透明工时。开始把维修案例归档。开始建立质保标准。开始把深度整备、汽车电子、疑难诊断这些业务单独梳理出来。以前我更多关注的是：车有没有修好。现在我开始越来越关注：客户得到的是不是一套完整、清楚、可以验证的维修交付。

这些东西以前其实很多都想过。只是没有真正连接起来。

这些想法，今天怎样落地

下面几个入口，是群辉正在把维修判断、收费、配件选择和售后责任逐步说清楚、落实成规则的地方。想了解具体做法，可以点进去查看。

网站做了很多年，我才越来越理解它真正的价值

宜修车和宜养车一直没有停。这些年慢慢积累了大量奔驰、宝马、汽车电子、故障诊断和维修案例。以前做网站的时候，我更多觉得：这些内容应该留下来。现在我才越来越理解：网站不仅仅是“发文章”。它可以成为维修案例数据库。可以成为客户了解我们的入口。

也可以承载工时、诊断方式、质保、服务范围、技术能力和长期信用。所以这两年，我又开始重新整理奔驰、宝马、汽车电子、疑难诊断、深度整备、工时百科、案例索引、质保这些核心内容。过去散落的一篇一篇文章，开始尝试变成一套真正能够被查询、被理解、被长期使用的东西。

而宜修车和宜养车当初坚持分开的意义，也越来越清楚。一个继续承担B端技术沉淀。一个承担C端车主服务和信任建立。

短视频让我重新学习怎么把技术讲给别人听

后来我又开始做抖音和短视频。这又是另外一种学习。懂一个故障，不代表能够把它讲清楚。技术人员习惯讲原理、数据和过程。但普通车主可能只关心：为什么会这样？到底要不要换？有没有维修价值？会不会多花冤枉钱？所以我开始自己拍、自己剪。

慢慢形成不同的视频账号和内容方向。这件事情做到现在也谈不上成熟。但它让我开始学习另外一种能力：怎样把一个技术判断，变成别人能够听懂的内容。以前觉得自己知道就可以。现在越来越发现：自己知道是一回事。能不能让员工理解、让客户理解、让同行理解，是另外一回事。

场地扩大以后，真正要建设的仍是能力

技术也开始重新组合

与此同时，我原来分散的技术能力也开始逐渐集中。奔驰、宝马专修仍然是主体。但传统机械维修之外，汽车电子和疑难诊断的重要性越来越高。宝马ISTA、奔驰XENTRY原厂诊断；ECU、EME、TCU、方向机、电机控制、充电系统；

CAN/LIN通信；芯片级电子维修；混动和新能源高压系统……慢慢地，我越来越确定：群辉真正应该建立的，不只是普通维修能力。而是机械维修、汽车电子和疑难诊断结合起来以后形成的深度维修能力。很多别人习惯直接更换总成的问题，我们应该先判断有没有维修价值。

这和前面的“理性养车、逻辑修车”其实也是一致的。技术做得更深，不是为了证明我们什么都能修。而是为了在面对一个问题的时候，能够拥有更多判断和选择的能力。

从600平方米，到1350平方米

这两年，门店又进入了新的阶段。原来的场地逐渐扩展到大约1350平方米，规划17个工位。快修快保、深度整备、专项底盘、内饰拆装、新能源诊断、电子工作室、深度诊断区域，开始逐渐分区。设备投入也越来越大。原厂诊断、示波器、汽车电子维修设备、新能源相关设备，也在逐渐完善。

从表面看，场地大了。设备多了。能够做的事情也越来越多。但与此同时，问题反而看得越来越清楚。人员不够。执行力不够。配件等待影响效率。好的技术人员培养周期很长。有些业务其实已经有需求，但在人手不足、团队能力还没有完全跟上的情况下，我反而不敢大力推广。

因为客户来了，如果接不住、做不好，损失的不是眼前这一单生意。真正损失的是客户对我们的信任。所以我越来越清楚：扩大面积、增加设备，并不等于企业能力自动扩大。真正困难的是人和体系。

从修车，到开始参与产品和设备

这些年，因为长期在一线使用诊断设备和维修工具，我也开始参与一些设备和产品的实际反馈。后来傲途邀请我以顾问身份参与产品意见和实际应用。这件事情对我来说也很有意思。以前我是设备的使用者。后来慢慢开始站在另外一个角度考虑：为什么这个功能这样设计？

维修技师真正需要什么？哪些参数在维修现场真正有价值？哪些功能看起来很多，实际上使用价值有限？这和我做维修的思维其实很像。不是功能越多越好。而是资源应该放在真正产生价值的地方。以前我更多是在判断一台设备好不好用。后来开始考虑：

如果让我参与这个产品，它应该怎样设计，才能真正帮助维修技师解决问题？这也是另外一种学习。

从“肖师傅会修”，到“群辉有能力”

人员培训和企业管理，开始成为我必须补的一课

过去我一直比较有信心的是技术。遇到不会的问题，就研究。设备不会用，就学。系统不会装，就想办法装。故障不会判断，就一点一点找原因。很多技术问题，只要愿意花时间，总能找到办法。但是企业管理不一样。一个人技术再好，也不可能同时修所有的车、接待所有的客户、检查所有的维修过程、培训所有的员工。

这几年我越来越明显地感觉到：人员培训和企业管理，是我现在非常明显的短板，也是群辉继续往前走必须解决的问题。以前我可能觉得：技术好，有车来，就可以了。现在发现远远不是这样。客户愿意把车交给我们，本身就是一种信任。从接待、检查、诊断、报价，到维修、复检、交车和后续质保，任何一个环节做不好，损失的都可能是客户对整个群辉的信任。

而这些事情，不可能永远靠我一个人完成。所以接下来必须把岗位分清楚。把技术等级分清楚。把培训做好。把应该怎么检查、怎么诊断、怎么维修、怎么复检、怎么交付，一点一点建立起来。以前我解决的问题更多是：“这台车应该怎么修？”现在越来越多的问题变成：

“怎样让团队都知道应该怎么做？”这两件事情，看起来很接近。真正做起来，完全不是一个难度。

AI出现以后，很多过去的东西突然重新连起来了

这两年，对我影响非常大的另外一个东西，是AI。刚开始AI对我的帮助，可能只是查资料、写文章、整理内容。后来越来越不一样。我开始发现，它最大的价值并不是替我产生想法。而是能够帮助我把过去已经存在脑子里的东西重新找出来。很多时候，我和AI讨论一个问题。

讨论到某一个地方，我会突然产生一种很强烈的感觉：“这个东西，我以前就是这么想的。”只是后来忙着修车、处理客户、经营门店，又把它忘掉了。AI把它重新说出来，我再根据自己的经验判断。不对的，推翻。太理想化的，改掉。不符合实际维修过程的，不要。

真正符合这些年经验的，留下来。慢慢地，很多过去彼此独立的东西开始连接起来：技术；汽车电子；疑难诊断；设备；网站；B端；C端；案例；工时；诊断收费；质保；配件；短视频；客户信任；员工培训；门店管理。我才发现：原来过去很多年，我一直在收集一块一块拼图。

只是以前没有真正把它们拼起来。现在再回头看，从早期整理维修资料，到宜修车、宜养车，再到今天做诊断方式、透明工时、群辉维修标准、群辉严选、两年维修保障，其实很多事情之间都有关系。只是以前我没有把这种关系说得这么清楚。

我并不认为自己已经成功

这一点我想说得很清楚。我并不认为今天的自己已经做得很好，更谈不上已经成功。1350平方米的场地不代表成功。17个工位不代表成功。设备多不代表成功。奔驰宝马很多电脑模块能够自己维修，也不代表成功。网站有几百篇甚至上千篇内容，同样不代表成功。

这些东西最多只能说明：我们已经做了一些投入，也积累了一些东西。真正需要验证的是：这些东西能不能变成稳定的业务？能不能让客户真正得到更好的维修服务？能不能让员工按照标准执行？能不能减少企业对我个人的依赖？能不能长期盈利？能不能最终形成一个真正可以运行的体系？

这些问题，我现在仍然在解决。我只是觉得：这两三年，自己成长得比较快。

从一个修车的人，继续往前走

从2018年开始做宜修车，到2020年做宜养车，再到2023年真正建立自己的实体工厂店，然后走到今天，我越来越清楚一件事情：很多真正有价值的东西，并不是突然想出来的。它可能很多年前就已经在脑子里出现过。然后经历现实、失败、争论、离开、重新开始、不断试错以后，才慢慢知道应该把它放在哪里。

我现在做的，也许就是把这些散落了很多年的东西，一块一块重新拼起来。

下一步：把我的个人能力，变成群辉的能力

走到现在，我越来越清楚，下一阶段真正要解决的问题是什么。过去接近30年，我做得最多的一件事情，其实是在不断提高自己的能力。从汽车电工到机械维修。从奔驰宝马到原厂诊断。从电脑和维修资料，到汽车电子和电脑板。从解决别人修不好的故障，到自己经营一家维修企业。

很多东西，我已经慢慢学会了。但这些能力里面，有相当一部分仍然集中在我个人身上。这就是现在最大的问题。肖师傅个人能力强，并不等于群辉能力强。如果一台疑难故障车进来，一定要等我判断；一个复杂维修方案，一定要我决定；客户有疑问，一定要我亲自解释；

员工遇到问题，都必须来找我；配件怎么选，也只有我知道为什么；那么无论我个人能力有多强，群辉最终能够做到的事情都是有限的。所以我现在真正想解决的，是：怎样把我的个人能力，变成群辉的能力。把经验变成资料。把判断变成标准。把维修过程变成流程。

把案例沉淀下来。把配件选择形成规则。把不同的技术能力划分成岗位等级。把能够教给别人的东西教给别人。让服务顾问知道应该怎样和客户沟通。让技术人员知道什么事情自己可以判断，什么事情需要继续往上判断。让客户无论面对的是不是肖师傅本人，都能够得到相对稳定、清楚、有依据的服务。

这可能比我过去学会维修一个新的电脑板、解决一个新的疑难故障更难。因为技术问题很多时候只要愿意研究，总能一点一点找到答案。但是人和组织不是一台机器。没有任何一个人可以完全复制另外一个人。我也不需要再培养一个一模一样的“肖师傅”。

真正需要做的，是把这些年积累下来的技术、经验、判断和做事方式，逐渐变成群辉这个团队共同拥有的能力。如果有一天，我不需要亲自盯着每一台车，不需要亲自处理每一个客户，也不需要回答每一个技术问题，群辉仍然能够按照自己的标准稳定运行，我觉得到了那个时候，这家企业才算真正开始建立起属于群辉自己的能力。

而不是因为有一个肖师傅，所以群辉能够解决这些问题。这两者看起来很接近。但我现在越来越觉得，它们其实是完全不同的两个阶段。过去接近30年，我一直在解决一个问题：我自己还能学会什么？还能解决什么？下一阶段真正要解决的问题，则变成了：

我过去学会的这些东西，能不能离开我个人以后继续存在？能不能被记录下来。能不能被别人理解。能不能被教会。能不能被执行。能不能在一次又一次维修里面重复验证。最后变成群辉自己的东西。以前遇到一个别人解决不了的故障，我会很有兴趣把它研究出来。

现在这种兴趣仍然没有变。但我开始同时考虑另外一个问题：这个问题解决以后，下一次是不是还一定要我来？如果答案永远都是“是”，那么我的能力再强，最终也只是一个人的能力。如果有一天答案开始变成“不一定”，说明有些东西真正留下来了。